Salah satu klien menyampaikan bahwa salah satu tantangan terbesar di perusahaannya adalah kurangnya akuntabilitas pribadi di kalangan para manajer. Ketika ada masalah, seringkali yang terjadi bukannya berpikir apa yang bisa dilakukan untuk memecahkan masalah, malah menyalahkan orang lain. Sebagai akibatnya banyak waktu dan energi yang terbuang dan potensi maksimum perusahaan belum dapat direalisasikan.
Masalah yang dikeluhkan klien saya ini terjadi di banyak perusahaan. Banyak manajer masih menempatkan dirinya sebagai pegawai gajian saja, tidak lebih. Jadi bila ada masalah, sepanjang dia merasa bahwa dia sudah melaksanakan kewajibannya, maka dia tidak peduli lagi. Padahal perusahaan dan sang manajer akan jauh lebih sukses bila manajer menempatkan dirinya sebagai orang yang berkepentingan terhadap suksesnya perusahaan, sehingga bila ada masalah, dia akan secara aktif mencari penyebabnya dan dilanjutkan dengan mengambil langkah-langkah pemecahan.
Dia juga tidak hanya peduli untuk memecahkan masalah yang disebabkan oleh dirinya atau timnya, melainkan pada semua masalah yang penting yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Dia bahkan secara proaktif melakukan langkah-langkah agar masalah-masalah bisa dicegah.
Pertanyaan Siapa, Mengapa dan Bila
Kita bisa jadi termasuk dalam orang-orang yang punya masalah akuntabilitas pribadi bila ketika ada masalah, kita malah mengeluh dan memposisikan diri kita sebagai korban dengan pertanyaan “mengapa” sebagai berikut :
Mengapa orang-orang lain tidak ikut terlibat memecahkan masalah ini?
Mengapa sih, orang-orang di sini selalu menunggu ada yang terluka dulu sebelum sesuatu diperbaiki?
Mengapa saya tidak mendapatkan hak saya?
Kadang-kadang ada juga yang punya kecenderungan untuk menunda, dengan pertanyaan “kapan” seperti :
Kapan tim maintenance akan memecahkan masalah ini?
Kapan orang akan mulai melihat masalah keamanan ini dengan serius?
Kapan saya akan mendapatkan pelatihan agar saya bisa sukses?
Gejala masalah akuntabilitas juga bisa terlihat dari kecenderungan untuk mencari kambing hitam yang bisa dipersalahkan, melalui pertanyaan “siapa” seperti :
Siapa penyebab masalah ini?
Siapa yang bertanggung jawab atas masalah kualitas ini dan siapa yang akan memperbaikinya?
Ketika Akuntabilitas Pribadi Beraksi
Akuntabilitas pribadi kita beraksi ketika kita mengubah pertanyaan-pertanyaan yang memberikan kesan lepas tangan di atas menjadi pertanyaan yang lebih bertanggung jawab seperti :
Mengapa kita harus menjadi korban perubahan-perubahan ini?
Menjadi: Apa yang bisa saya lakukan agar saya bisa beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi pada pekerjaan saya? Bagaimana saya bisa berubah agar saya bisa memberikan nilai tambah yang lebih besar?
Kapan kita akan mempekerjakan pegawai yang lebih bagus yang lebih becus bekerja?
Menjadi : Apa yang bisa saya lakukan agar saya bisa menjadi mentor yang baik bagi orang-orang yang bekerja dengan saya?
Kapan orang akan melatih dan membantu saya?
Menjadi: Apa yang bisa saya lakukan sekarang untuk mengembangkan diri saya?
Mengapa sih, orang-orang itu tidak memperbaiki keadaan disini?
Menjadi: Apa yang bisa saya lakukan hari ini untuk membuat organisasi ini lebih baik? Bagaimana saya bisa jadi contoh bagi orang lain?
Kita semua bisa menjadi orang yang punya akuntabilitas pribadi tinggi bila kita mulai mengganti pertanyaan yang bernada lepas tanggung jawab, mengharapkan orang lain yang bertindak, menjadi pertanyaan yang meletakkan diri kita sebagai orang yang bisa melakukan sesuatu dan merubah keadaan.
Apakah Anda ingin meningkatkan kinerja tim Anda?
Hanya berbekal keinginan tidak akan menciptakan manajemen atau organisasi dengan kinerja yang tinggi.
Lima langkah berikut adalah bagian dari Sistem Manajemen yang kami instal dalam organisasi untuk memaksimalkan kinerja bisnis.
Seperti kebanyakan sistem proses, untuk menciptakan konsistensi dan pencapaian Anda harus siap dan terorganisir.
Ekspektasi Manajemen Model TM
Langkah Pertama: Ekspektasi tertulis
Anda tidak bisa memiliki, memegang, bahkan mempertimbangkan hasil kinerja yang tinggi secara efektif tanpa terlebih dahulu menuliskan ekspektasi Anda. Tujuan Model Manajemen seperti ini, apapun yang tidak tertulis, tidak ada!
Persyaratan tertulis ada dibalik deskripsi pekerjaan tradisional. Ekspektasi harus dijelaskan dalam tujuh item penting:
Mendata peran dan tanggung jawab tradisional.
Mendata kegiatan dan tugas penting. ISO mensyaratkan ini sebagai bagian dari protokol; memastikan konsistensi.
Mendata perilaku staf yang bisa diterima dan tidak bisa diterima.
Memberikan otoritas dengan tanggung-jawab.
Mendata hasil dan keluaran yang spesifik seperti yang diinginkan – tidak sekedar aktivitas.
Mendata konsekwensi positif dan negatif dari tindakan tertentu yang terkait.
Mendapatkan persetujuan dan tanda-tangan.
Langkah pertama harus termasuk proses Gaya Personal dan Kesesuaian gaya pekerjaan. Pengalaman kami menunjukkan bahwa gaya alami seseorang tidak mencerminkan persyaratan untuk posisi, ada sedikit hal yang bisa Anda lakukan untuk meningkatkan atau memelihara kinerja.
Langkah Kedua: Kesiapan Kerja
1. Dukungan organisasi
Seorang klien meminta telepon dijawab dalam 3 kali dering. Dengan tiga orang staff, dan dua telepon, ini menjadi tantangan. Bisnis tidak mendukung staf dengan sumber yang dibutuhkan untuk mencapai harapan yang ditentukan manajemen.
Perusahaan lain ingin mempercepat proses kasir, tapi tidak mau menambah jalur telepon untuk memisahkan antara fax dengan jalur otorisasi Visa. Saat fax digunakan untuk menerima atau mengirim, Visa tidak bisa diproses. Pilihannya? Beri dukungan pada staf atau menghilangkan ekspektasi.
2. Kemampuan
Misalnya Anda membutuhkan operasi. Karena kami disini, di CRG sangat termotivasi dan suka mencoba hal-hal baru, kami menawarkan untuk melakukan operasional Anda.
Cara yang cepat untuk menentukan jika seseorang memiliki kemampuan untuk memenuhi tugas/tanggung jawab tertentu, adalah dengan bertanya pada diri Anda: di masa lalu, apakah individu ini menunjukkan ketrampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk memenuhi tanggung-jawab ini? Jika jawabannya adalah Tidak, mengapa sekarang mengharapkan keajaiban?
3. Hasrat
Ketika seseorang tidak termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang spesifik, cari tahu mengapa. (Ini jauh lebih berarti daripada hanya mengkritik individu). Ini menjadi tanggung jawab manajer untuk menentukan apa yang mempengaruhi kinerja individu, karena kinerja terkait dengan Model Ekspektasi Manajemen. Manajer harus terlibat untuk memecahkan situasi yang tidak produktif.
Jika seseorang memiliki peran sebagai supervisi atau pemimpin, Anda bisa memastikan kemampuan (ketrampilan) dan hasrat (sikap) memimpin orang lain dengan menggunakan Leadership Skills Inventory--Self. LSI—Self akan menggarisbawahi 60 ketrampilan kepemimpinan dan menetapkan benchmark untuk rencana pengembangan kepemimpinan bagi masing-masing orang.
Langkah Ketiga: Akuntabilitas
Tidak ada akuntabilitas yang adil kecuali harapan yang telah didokumentasikan dalam tulisan dan disetujui. Staf mungkin cukup sadar dengan ekspektasi manajer yang tidak tertulis atau setidaknya bingung dengan apa yang diinginkan manajer pada mereka.
Konsekwensi protokol dan akuntabilitas harus ditentukan sebelumnya; jika tidak, ketidakkonsistenan akan merajalela. Salah satu cara tercepat untuk memperlambat kinerja tim adalah dengan membiarkan sesuatu berjalan dalam satu hari -- tanpa konsekwensi – kemudian menurunkan palu lebih rendah di hari berikutnya untuk perilaku yang sama
Apakah Anda memiliki proses yang bisa diandalkan atau tidak dalam bisnis. Setiap orang harus diperlakukan secara adil akuntabel. Bersikap lunak pada satu orang dan keras ke orang yang lain adalah kecerobohan moral. Ini menunjukkan kefavoritan. Jika Anda bersedia mentoleransi perilaku buruk seseorang, Anda juga harus menerimanya dari yang lain. Jika Anda ingin membuat pengecualian, Anda harus membuat "pengecualian" kedalam ekspektasi tertulis sehingga setiap orang bisa berlaku dengan cara yang sama.
Langkah Keempat: Feedback
Dua bentuk kegagalan feedback: kritikan dan diam.
Memiliki karyawan "hidup dalam ketakutan serangan verbal" bukanlah bagian sukses jangka panjang dari manajemen kinerja yang tinggi. Kami tidak percaya dengan "kritik yang membangun."
Diam bisa menjadi lebih buruk daripada kritik yang tajam. Dalam jangka panjang, diam bisa mengakibatkan menurunnya kinerja anggota tim Anda. Mereka tidak memiliki ukuran untuk keberhasilan kerja mereka dan mulai mereka-reka dengan sendirinya – atau bahkan menjadi paranoid.
Memperbaiki feedback memiliki tiga komponen:
1. Pujian
Menegaskan apa yang dilakukan sesuai atau lebih dari ekspektasi Anda.
2. Nasehat
Melakukan perilaku yang spesifik. "Good job, well done," bukanlah feedback. Nasehat adalah kejelasan – dan terkait dengan ekspektasi tertulis.
3. Latihan
Model perilaku yang Anda ingin orang lain ikuti dan mengarahkan mereka melalui proses. " Tunjukkan pada saya – jangan membicarakannya." Riset kinerja menunjukkan bahwa cara yang paling efektif untuk meningkatkan, memperbaiki, atau mengubah perilaku adalah melalui feedback yang cepat dalam pekerjaan, kehidupan nyata, secepat mungkin setelah kejadian dan menghargai seperti yang bisa Anda lakukan.
Langkah Kelima: Reward dan Pengakuan
Beberapa bulan yang lalu, kami menulis tentang membuat rencana membayar kinerja tinggi. Reward diberikan untuk kinerja diatas rata-rata. Biasanya, penghargaan yang berdasarkan uang atau hadiah harus terkait dengan ekspektasi tertulis Anda dan kinerja diatas rata-rata. Kami sudah melihat sistem reward yang membuat perilaku yang benar-benar bertentangan dengan tanggapan yang diantisipasi.
Tidak semua orang termotivasi dengan uang. Karena beberapa anggota tim lain akan termotivasi dengan penghargaan lain, membuat berbagai bagian reward.
Organisasi Anda harus menentukan terlebih dahulu proses Reward dan Pengakuan, sehingga anggota staf tahu dengan pasti dimana titik tujuannya.
Pengakuan berbeda dengan feedback atau reward. Pengakuan adalah sisi emosional di tempat kerja; cenderung lebih terbuka. Wujud dari pengakuan seperti: Karyawan bulan ini, tempat parkir khusus, undangan barbeque di rumah Presdir, gambar di berita, dsb. Orang membutuhkan pengakuan untuk memaksimalkan kinerja mereka.
Ekspektasi Manajemen Model TM dengan kinerja yang tinggi menetapkan langkah-langkah untuk membantu Anda menciptakan tim dengan kinerja tinggi.
Oleh: Ken Keis, MBA, CPC, adalah penulis, pembicara dan konsultan internsional. President dan CEO CRG Consulting Resource Group International, Inc., Banyak profesional yang membicarakan CRG sebagai sumber pusat global nomor satu di bidang Pengembangan Personal dan Professional.
Silahkan share kepada teman kamu
